Ernest is een jonge en gedreven manager. Fit en gezond, goed opgeleid en met een viertal jaar ervaring onder de riem. Het soort manager dat het nog ver zal schoppen. En net als vele anderen, is het meegaan in de snelle veranderingen (een kreet die ik met mijn 55 jaar al meer dan 30 jaar hoor) voor hem een van de belangrijkste uitdagingen.
En ja, kijk even om u heen, op technologisch vlak is er veel aan het veranderen, en veel sneller dan de meesten onder ons zich kunnen voorstellen. De komst van 5G, de AI revolutie die er aankomt, de mechanisering (of informatisering) van talloze zaken. Maar kijk ook even iets dieper, uiteindelijk is er weinig anders, voor het managen van mensen, dan vroeger.
Natuurlijk is er een verschuiving van een autoritaire stijl naar een inclusieve stijl, dat klopt. Maar die verandering werd al midden vorige eeuw ingezet en loopt traag door. Dat is geen groot nieuws. Wat is er nu echt aan het veranderen aangaande het leiden, sturen en motiveren van mensen?
De mythe van snelle veranderingen voor leiders
Een eerste illusie wordt geschapen door de hang naar ‘wetenschappelijk management’ die ons sinds Taylor al meer dan een eeuw in dne ban houdt. De snelle opgang van wetenschappen sinds de 18° eeuw, drijft tal van vakgebieden naar een mathematisering, naar een wiskundig denken dat bij wetenschappen lijkt te horen.
Begrijpelijk, meten is weten en tal van statistische technieken zijn een uitzonderlijk goede hulp voor managers om een algemeen beeld van een situatie te verkrijgen. Dit biedt echter weinig of geen inzichten in het leiden of sturen van mensen, zeker niet op individueel niveau. En veranderingen aansturen, motivatie oefeningen opzetten, leiden en al die zaken die managers doen, moeten vetrekken vanuit dat individuele niveau, vooraleer groepsdynamiek in werking zal treden.
De mythe van snelle veranderingen voor managers wordt nog meer gevoed door de industrie van managementtheorieën. Boeken worden volgeschreven met nieuwe manieren van leiden, nieuwe acroniemen, systemen en methodes. Ze worden voorgesteld als wondermiddelen, maar zijn zelden effectief. De bewijzen die ze aandragen zijn anekdotisch en situatie gebonden, dus van geen enkele tel voor wie een basisbegrip van logica heeft. De goeroe industrie, gestart door de successen van Peter Drucker, Waterman en Peters en Collins, is een miljarden business geworden, waarbij winst en omzet vooropstaan op kwaliteit. In wezen, is er weinig of niets veranderd, behoudens de tools die we vandaag hebben.
Een tweede voedingsbodem voor snelle veranderingen
Daarnaast is er de mechanisatie, of informatisering van management die de mythe van snelle veranderingen voedt. Waar ik dertig jaar geleden mensen leidde met schriftjes en handgetekende grafieken, gebeurt alles vandaag in softwarepakketten. Waar we vroeger uren tijd verloren aan het uitpluizen van rapporteringen om cijfers te vergaren, zijn ze nu beschikbaar met een klik op een icoon.
Dit alles maakt bergen tijd vrij om meer met mensen bezig te zijn. Ook dat is een snelle verandering. Maar ze verandert niets aan de basis aanpak bij het leiden en sturen van mensen. Schriften zijn digitaal geworden, beschikbaar op pc, tablet, telefoon en daardoor sneller en beter toegankelijk. Cijfers zijn beschikbaar en daardoor direct bruikbaar.
De aanpak is niet anders, de omstandigheden zijn alleen een stuk beter geworden.
De hang naar innovatie
Overal om ons heen zien we innovatie na innovatie. Een aantal goeroes manen ons steevast aan te innoveren, te differentiëren. En natuurlijk, dat geeft bedrijven een belangrijke voorsprong in onze moderne marketing gerichte wereld. Maar ook dat zal tanen.
Deze doorgedreven innovatie drift komt traag tot stilstand. Kijkt u eens naar de smartphones bijvoorbeeld. Het was en is blijkbaar belangrijk elk jaar een nieuw apparaat uit te brengen met enkele incrementele verbeteringen. Een fantastisch systeem indien mensen bereid zijn om elk jaar een nieuw toestel te kopen.
Waar we dat tot enkele jaren geleden nog deden, zien we vandaag een bewustwording dat al dat geld dat we daaraan besteden beter gebruikt kan worden, dat de kost voor deze constante vernieuwing ons draagvermogen te boven gaat, dat het onzinnig is op milieugebied. Langzaam komt er terug een wens en verlangen naar duurzaamheid.
Dat alles geeft ons de indruk dat ook de manier waarop we met elkaar omgaan aan het veranderen is. Deels is dit correct (sociale media hebben onze communicatie directer, emotioneler en onpersoonlijker gemaakt. Maar op gebied van leiding geven is dit absoluut geen verandering.
De grote illusie van snelle veranderingen
Dit weekend had ik de gelegenheid nog eens met mijn oude mentor te spreken. De man nadert de 90, maar is nog steeds vief en alert. Hij heeft meer dan 40 jaar managementervaring achter zich en volgt de wereld nog steeds aandachtig. Hij heeft meer veranderingen doorgemaakt dan u en ik samen.
Ja, hij werkt nog steeds, niet meer in schriftjes maar op zijn tablet. Hij helpt zijn kinderen en kleinkinderen, die bijna alle als manager werken. Hij is goed thuis in alle moderne theorieën, en uiterst scherp in het terugbrengen van zaken naar de essentie. Wat denkt hij van deze illusie van snelle veranderingen? Hij vatte het als volgt samen;
“We houden van het idee dat we snel veranderen en evolueren. Darwin vertelde ons al dat de mogelijkheid om snel aan te passen de kern va overleving is. Maar Darwiniaans snel gaat over eeuwen. En wij mensen zijn deel van de natuur. We veranderen, maar niet razendsnel. Wat snel verandert is de manier waarop we vertellen wat we zouden moeten doen om mensen te leiden, maar niet de aanpak zelf. Die is en blijft min of meer wat het was. Ken je mensen, ken hun beperkingen en sterktes en gebruik die kennis om ze een interessante job te laten doen waarin ze kunnen uitblinken. Richt dat op je bedrijfsdoelen en zorg dat iedereen goed kan samenwerken, en daarmee heb je dezelfde theorie die ik ooit leerde en die je nu in honderden verschillende boeken kan lezen in een nieuwe vorm”.
