Projectmanagement is een levensgrote uitdaging. Praat eens met een ervaren projectmanager, dan zal u al snel merken dat wat op papier een eenvoudig te managen scenario is, in realiteit bijna steeds een nachtmerrie wordt. Wanneer projecten te laat eindigen of wanneer ze buiten budget dreigen te vallen, men zowat altijd een reeks oorzaken kan aanwijzen (lees schuldigen) voor het debacle.
De realiteit is echter anders. Wanneer u even de tijd neemt om een gans traject te analyseren, komen er enkele systemische fouten naar boven, die inherent aan projectmanagement verbonden zijn. Ik geef u graag enkele van de belangrijkste zaken mee die bijna steeds opduiken wanneer projecten ontsporen.
Fouten bij de opzet van projecten
Het moeilijkste deel van projectmanagement, en bijgevolg dan ook het deel waar de meest voorkomende fouten te vinden zijn, is bij de opzet van een project. De meeste projecten beginnen met een relatief concreet doel voor ogen. Het doel wordt omschreven (wat men wil realiseren), de scoop wordt bepaald (de grenzen waarbinnen gewerkt wordt) op een meer onduidelijke manier omschreven en de budgetten en resources worden op basis daarvan vrijgemaakt en men zet een timing op.
Klinkt eenvoudig, nietwaar? Waar het misloopt, is meestal bij de minder duidelijke omschrijving van de scoop en de bepaling van budgetten en resources. Maar ook de andere elementen behoeven een woordje uitleg, ze lopen immers allemaal wel eens fout.
Het doel
Het doel van een project wordt meestal vrij helder omschreven binnen projectmanagement. Met weet doorgaans aan het begin van een project vrij goed wat men wil realiseren. Daarvoor bestaan voldoende systemen, van SMART naar stretch en alles daartussenin.
Wat men doorgaans vergeet, is dat doelstellingen ook verwachtingen vooropstellen en dus geen vrijblijvend reclamespotje zijn om een project ‘verkocht’ te krijgen.
Die verwachtingen zullen vervolgens een enorme druk op het projectmanagent zetten. Verwachtingen zijn doorgaans uitgeschreven als ROI (indien u de fraaie frases en omschrijvingen weglaat). Men wil iets realiseren met als doel een heldere, becijferbare return te bekomen.
De macht van ROI
Natuurlijk kan deze return evenzogoed in social profit termen als in harde cash neergepend worden. Maar de return, is het uiteindelijke doel. Aangezien projecten de neiging hebben tijd te kosten (en vertraging op te lopen) zal die druk in het verloop van het project alleen maar toenemen.
Slimme mensen allerhanden komen aandraven met shortcuts enerzijds en mogelijkheden om die ROI te verhogen anderzijds. Allemaal fijn, die stuurlui aan wal, maar het doel zal er zelden door dichterbij komen. Deze intelligente ideeën houden zelden rekening met de andere aspecten; scope, budget, resources, timing.
Het gevolg is vaak dat al die bijkomende input een nefaste impact heeft op alle andere aspecten en het doel (de verwachtte ROI) steeds verder uitstellen of hypothekeren. Een project is een organisch geheel, wanneer u aan een van de kernpunten gaat morrelen, zal dit steeds en zonder uitzondering een impact hebben op alm de rest.
Overmacht
Ik hoor u al zeggen, dat dit natuurlijk logisch is. Iedereen met een beetje begrip van projectmanagement weet dit. En toch loopt het bij tal van projecten net hier fout. Ideeën worden gepresenteerd aan de projectmanager. Zelfs indien hij of zij een sterke ruggengraat heeft, dan nog vallen velen voor de verlokkingen van ‘eenvoudige oplossingen’.
Maar indien het niet lukt bij de projectmanager, dan nemen vele aandragers van ideeën de stap naar boven. Ruggengraten daar zijn meestal steviger, maar de focus ligt in de hogere echelons zelden op dat ene project. En wat ROI kan verhogen, wordt daar evident gezien als hemelse dauw.
Et voilà, daar heeft u een van de belangrijkste oorzaken van projecterosie. Men kent de onderlinge afhankelijkheden niet, het geheel is niet helder, de beperkingen zijn niet duidelijk. Men duwt het erdoor en vervolgens staat de projectmanager voor het blok. Projectmanagement is herleid tot een operationeel plannen. Het project zal vervolgens ontsporen! Hoe goed de projectmanager ook is, de overmacht is te groot.
Scoop
De scoop is natuurlijk een belangrijk gegeven. Het zal de grenzen bepalen, waarbinnen een project kan opereren. Het geeft aan welke zaken binnen het project behoren, en welke zaken als gevolg daarvan niet binnen het project behoren.
Bij het omschrijven van de scoop, zou iedereen moeten beseffen dat dit een ijzeren handvest voor de projectmanager is. Natuurlijk gaat onze aandacht veeleer uit naar het doel en naar het akkoord krijgen voor budgetten en resources. Te vaak wordt deze stap tussen de soep en de patatten door gedaan.
Het gevolg hiervan kan echter een enorme impact hebben op het project. Zaken die in het denken van de ene niet bij het project horen, maken er volgens een ander wel deel van uit. Het rondje zwartepieten kan beginnen. Tal van projectmanagers verliezen kostbare tijd met het ontwarren van dit kluwen en de daarbij horende ruzies.
Projectmanagement heeft als primaire focus een project te realiseren, niet het bemiddelen bij gekissebis en gehakketak over wie wat wel en wie wat niet moet doen. Ook wie welke verantwoordelijkheid draagt en wie welke beslissingen kan nemen zijn typische discussies. Hierin kan de projectmanager bemiddellen, maar het is niet zijn of haar primaire verantwoordelijkheid.
Slimme projectmanagers zorgen ervoor dat de scoop helder en duidelijk is, uitgeschreven en ondertekend door alle stakeholders zodat al deze tijdrovende discussies vooraf plaats vonden en niet nadien.
Timing, resources en budgetten
Zowat elk project zegt enerzijds te kampen met een tekort aan resources, budgetten en een te krappe timing. Anderzijds loopt zowat elk project uit, gaat het bijna steeds over budget en slorpt het meestal meer resources op dan aanvankelijk gedacht. Projectmanagement heeft als eerste taak deze zaken te managen in functie van het doel. Projectmanagers zijn dan ook een makkelijke prooi, niemand is zo eenvoudig als schuldige aan te wijzen dan de projectmanager.
Natuurlijk kan die projectmanager op zijn beurt wijzen naar anderen binnen het project, zodat we van projectmanagement naar schuldmanagement gaan. Dat kan natuurlijk niet de bedoeling zijn, maar het is een situatie die ik vaker wel dan niet zie gebeuren.
Ongebreideld optimisme
Weeral is de fout te vinden in de beginfase van een project. In volle optimisme worden deze belangrijke zaken vaak over het hoofd gezien. Men maakt wel een businessplan, maar men doet dit een beetje met de natte vinger. Er zullen immers tal van onverwachte zaken gebeuren, dus budgetten en resources zijn zelden definitief. Zeker bij ontwikkelingsproject is dit het geval, net zoals timing, worden ze vaak gezien als flexibele begrippen: “dat is een brug die we zullen oversteken wanneer we ervoor staan” hoor ik nogal eens vertellen.
En ja, eens een project intern verkocht is, lijkt dit een evidentie. Wanneer een organisatie al bakken geld en energie in een project gestoken heeft, wordt de stekker er niet snel uitgetrokken. Iedereen rekent dan op een soort van permanente flexibiliteit voor deze dingen.
Maar budgetten zijn niet eindeloos, resources zijn steeds beperkt en timing heeft een cruciale impact op de heilige ROI. Wanneer dit een issue wordt dat hoog genoeg geëscaleerd wordt, is het meestal te laat. Projecten ontsporen grenzeloos, frustraties stijgen en bijgevolg verlegt de focus zich van de verwachte resultaten weeral naar de te vinden boosdoeners.
Weeral de projectmanager
Ook hier is de projectmanager de ideale zondenbok. Maar ditmaal misschien met enig recht en rede. Het businessplan en de bewaking ervan zijn immers een van de hoofdtaken van projectmanagement. Vooraf degelijke rapporteringen opzetten, tijdpaden, kritische ketens en budget en resource planningen horen tot zijn kerntaken.
Wanneer u dit aan het begin van een project grondig doet kan u deze fouten voorkomen. Te vaak wordt gedacht dat hiervoor een degelijke kennis van het vakgebied en de organisatie nodig zijn. Maar net het tegendeel is waar, dit is eerder een hinderpaal dan een voordeel. Zonder deze voorkennis wordt u gedwongen met alle stakeholders te spreken en moet u een breed perspectief opbouwen. Dat laat u toe ongewenst optimisme en nattevingerwerk snel te identificeren. Bovendien zal het u verplichten om elke stakeholder zijn of haar eigen berekeningen te laten maken en deze in vraag te stellen. Wanneer mensen zelf verantwoordelijkheid moeten nemen voor hun input, wordt het allemaal snel realistischer en vooral, u heeft nu een ‘wapen’ in handen om mensen aan hun woord te houden.
Bewakingsfouten bij projectmanagement
Op deze manier komen we naadloos bij een volgend issue bij projectmanagement; projectbewaking. Het is de absolute kerntaak van de projectmanager tijdens de duur van een project. Maar het vergt nogal wat van een mens. Iedereen heeft zijn of haar eigen idee, een andere visie, goede raad, verwensingen en andere zaken te bieden.
Verschillende taken
Het is eenvoudig om hierin verloren te lopen en de kern uit het oog te verliezen. En dat gebeurt zelfs de beste projectmanagers met vaste regelmaat. Niemand zal het aangenaam vinden om mensen op hun verantwoordelijkheden te wijzen (het lijkt te veel op ruzie maken) of de boeman te zijn die een timing komt afdwingen en prioriteiten voor managers en departementen komt stellen.
Anderzijds is er ook het coördinerende deel van te taak, die binnen projectmanagement minstens even belangrijk is. Dat wil zeggen meeting na meeting, hier wat masseren, daar wat overtuigen, nu en dan autoriteit gebruiken, contacten faciliteren…
En dan nog het management
En dan is er natuurlijk het project dat dient gemanaged te worden. Met behulp van MS project, PlanIT, Jira of welke software dan ook. En de vele Excels, verslagen, rapporten, whiteboards, post-it walls en dies meer.
Hoe kan u zoiets managen? Meestal nog zonder enige vorm van autoriteit die bij een dergelijke zware verantwoordelijkheid hoort. Daarvoor moeten de meeste project managers beroep doen op andere managers die vaak zelf bij het project betrokken zijn en hun eigen doelen voor ogen hebben.
Met al deze drukte, wordt projectbewaking binnen het projectmanagement nogal eens vergeten. Natuurlijk is dit te begrijpen, maar zeker niet te verschonen. Eens de eerste ontsporingen van een project een feit zijn, kan ik u uit ervaring vertellen dat de kans zeer groot is dat het ganse project zal ontsporen.
Direct optreden is vaak moeilijk. Excuses klinken geloofwaardig, maar worden geplogenheden eens ze aanvaard zijn. Het onderscheid maken tussen wat terecht is en wat niet wordt moeilijk. Wolken trekken samen en het project… tsja, het project.
Fouten bij aanvang
Ook hier moeten we terug grijpen naar het begin. Hoe moeilijk het ook is om tegen de stroom in te zwemmen, het is juist daar dat u als projectmanager het verschil kan maken. Bij aanvang van een project, dan kan u al deze zaken helder en duidelijk regelen.
Ik begrijp wel wat dit meebrengt. U zal gezien worden als een ‘ambetanterik’, als een vervelend individu dat niet begrijpt hoe belangrijk dit allemaal wel is, als een spelbederver… Ondanks dat doet u er goed aan al deze zaken vooraf te regelen. Liever in een keer door de zure appel bijten, dan achteraf voor een onmogelijke situatie komen te staan. Want dan, dan zal iedereen wel naar u wijzen en vragen waarom u dit niet aan het begin regelde.
Indien u ooit een project heeft moeten overnemen en moeten redden van de ondergang, dan weet u exact wat ik bedoel. Ik heb het meermaals mogen ondervinden hoe goede mensen afgebrand werden op basis van het nalaten om deze zaken vooraf helder te krijgen. Het jammere hieraan is dat velen onder hen dit wel degelijk probeerden, maar door dat zelfde management teruggefloten werden. U heeft een hard hoofd en een stevige ruggengraat nodig om als project manager te kunnen fungeren.
Andere fouten bij projectmanagement
Natuurlijk zijn er tal van andere zaken die fout kunnen lopen. Het zijn er te veel om in het kader van een artikel mee te geven, maar laten we de belangrijkste even samen doorlopen.
Veronderstellingen en basis assumpties
Projectmanagement is een complex geheel dat vaak met een boel veronderstellingen aan elkaar hangt. Die veronderstellingen zijn veelal gekleurd door de verwachtingen die men van een project heeft.
Verwachtingen maken dat we voornamelijk die zaken meenemen in de oefening die deze veronderstellingen ondersteunen. Zaken die dit kunnen tegenspreken, nemen we zelden mee.
Lees even een SWOT analyse door en u zal begrijpen wat ik bedoel. Ook hier is het een voordeel om een projectmanager te hebben die noch de organisatie noch de branche kent, hij zal u sneller en correcter kunnen helpen een deugdelijke SWOT op te stellen.
Veel projecten lopen spaak op foute aannames. Deze vooraf helder hebben kan u helpen een project op koers te houden en de uiteindelijke doelstellingen realistisch te kunnen afwegen aan de verwachtingen.
Systemen voor projectmanagement.
Daarnaast is er een duidelijke – maar flexibele – methodiek nodig. Ook die is veelal voorhanden in diverse systemen (zoals bijvoorbeeld APQP, SixSigma…), maar ze worden zelden gevolgd (onze situatie is uniek, net iets anders, dus we moeten…)
Het voordeel aan systemen is juist dat ze situatie onafhankelijk werken. Ze garanderen u dat u alle stappen volgt en uw kansen op het maken van fouten zal minimaliseren. Maar het is des mensen om – gezien onze situatie uniek is – een beetje aan deze systemen te gaan morrelen om ze ‘passend’ te maken voor onze omstandigheden.
Het resultaat is bijna steeds nefast. Cherry picking in een project systematiek wil steeds zeggen dat u de moeilijke aspecten en harde vragen uit de weg gaat, en zo zelf de ondergang van het project realiseert.
Gebrek aan communicatie structuren
Elk project valt of staat bij gratie van een degelijke communicatiestroom. Zeker meer complexe projecten, waar meerdere afdelingen bij betrokken zijn, lopen hier steevast dure achterstanden mee op.
Natuurlijk communiceren we veel. En ja, we hebben Jira, of een SharePoint of het intranet of een aloude toegewezen serverlocatie waar alles voor iedereen te vinden is… En ja, we sturen verslagen door en we hebben meetings en comités. En toch, wanneer u als buitenstaander eens gaat praten met mensen die bij projecten betrokken zijn, dan merkt u al snel dat niemand het zelfde lijkt te weten.
Maar projecten die een structurele en geformaliseerde communicatiestroom gebruiken, hebben doorgaans zes maal (u leest het goed, zes maal) meer kans op slagen dan anderen. En met slagen bedoel ik hier min of meer op tijd en binnen budget afronden.
Communicatie is de sleutel tot succesvol projectmanagement, van de opstart en het verduidelijken van alle bovenstaande zaken over het begeleiden en opvolgen van het project tot het succesvol afsluiten ervan.
Projectmanagement, geen taak voor doetjes
Laat me eindigen met deze goed bedoelde raad. Indien u een project wil managen, weet dan dat u voor een bijzonder leuke maar ook bijzonder moeilijke uitdaging staat. U zal een expert moeten zijn in coachen, sturen, leiden, incasseren, overtuigen en vooral communiceren. Het is niet voor hen die een zwak hart hebben.
Ik heb projecten geleid, deelgenomen in project teams, projecten als extern ge-audit en projecten moeten redden (wat niet steeds gelukt is). Maar een zaak kan ik u alvast meegeven, de bovengenoemde valkuilen zijn slechts de grootsten. Er zijn er heel wat meer, gaande van kwesties met grote ego’s tot kleine sabotage acties. Onderlinge relaties zijn belangrijk, kennis van mensen en teams in het project zijn soms een probleem, het verkrijgen van een sterke gedeelde visie… De lijst is nog zeer lang. Het is hard (heel hard) werken, maar het is tevens een van de mooiste jobs die u kan hebben, mits u de wil heeft om alles grondig aan te pakken.
Veel succes!
