Beginnen met coaching; 3 essentiële tips

Beginnen met coaching is waarschijnlijk de meest lonende activiteit die u als manager kan doen.  Tenminste, indien u het goed aanpakt.  Er bestaan heel wat misvattingen over wat coaching is.  De term wordt dan ook voor veel verschikkende zaken gebruikt.

In een werkomgeving, is coaching een activiteit die u toelaat de groei van uw medewerkers optimaal te ondersteunen.  Succesvol coachen is dus die activiteit die u als team het meest resultaat zal opleveren.

Soorten coaching

Van mental coaching tot life coaching, van sport coaching tot functionele coaching.  Het is een buzz-woord geworden, waarvan weinigen de echte inhoud begrijpen.  Voor de een betekent het spirituele begeleiding, voor de ander motivatie en voor een derde weer iets anders.

Er is niets fout met al deze invullingen.  Het maakt het alleen moeilijk om te begrijpen wat er van u als leidinggevende verwacht wordt van een coaching. Wil u het echt goed aanpakken, dan volgt u best een degelijke training (hier kan u meer informatie vinden).  Maar we helpen u graag op weg met drie essentiële tips.

Tip 1: bepaal een duidelijk doel

U wenst iets concreets te realiseren met uw coaching.  Meer resultaat, betere samenwerking, meer vakkennis…  Dat is de aanleiding om met coaching te beginnen.  Maar een doel is iets anders.  Dat is hetgeen waar u, samen met uw medewerkers, gedurende een bepaalde periode aan gaat werken.

Voordat u begint smart-doelen te definiëren, zoals wij managers plegen te doen, eventjes diep ademhalen.  Menselijke groei (in kennis, in persoonlijkheid, in vaardigheden…) laat zich niet in schema’s gieten.

Hier hebben we dus geen smart-doelen nodig, maar zeer concrete, specifieke leerdoelen.  Een voorbeeld kan dit duidelijk maken.  Stel u moet een team R&D-ingenieurs coachen.  Elk van hen heeft haar of zij specifieke sterke en zwakke punten.

Indien u een fan van Marcus Buckingham bent (auteur van oa.First break all the rules en Now discover your strenghts), weet u dat u meer winst kan maken door sterke punten verder te helpen ontwikkelen.  Maar ook daar even mee wachten.  Uw doel moet u elders zoeken.

Doelstellingen bepalen

Als manager van een team heeft u een specifieke verantwoordelijkheid binnen de bedrijfsresultaten; de resultaten van uw team, groep, divisie of afdeling.  In ons voorbeeld zou dat bijvoorbeeld het afwerken van een productie-klaar product kunnen zijn.  Om dat te realiseren, dient u een reeks vaardigheden binnen uw team te hebben (functieomschrijvingen kunnen helpen, maar schieten meestal schromelijk tekort).

Die vaardigheden maximaal ontwikkelen, zal uw resultaten dus verder helpen ondersteunen.  Binnen dat R&D-team zal creatief denken er een van zijn.  Maar natuurlijk wil een geen gans team creatieveling, u zal nooit iets kunnen realiseren binnen die creatieve anarchie.  U heeft ook nood aan procesmatig denken, kennis van productietechnieken, kennis van regelgeving en validatie normen…

Uw eerste stap zal dus zijn te bepalen welke vaardigheden u nodig heeft, vervolgens een inventaris te maken van uw medewerkers en hun sterke punten en te kijken hoe evenwichtig deze verdeeld zijn.  Is die verdeling in orde, dan bent u de gelukkige uitzondering en kan u starten om ieders sterke punten verder te ontwikkelen.

Meer dan waarschijnlijk heeft u een overvloed aan een type medewerker en een schrijnend tekort aan een ander type.  Dat heeft veel te maken met onze rekruteringsinspanningen, waarbij we als manager vaak voorkeur gegeven aan gelijkgezinden.  Nu kan u kijken welke skills u tekort komt.  Eens deze lijst klaar, dan kan u beginnen met uw mensen individueel te bekijken.

Doelstellingen individualiseren

Vanuit uw nood aan specifieke skill-sets, kan u nu voor al uw medewerkers kijken in welke maten ze beschikken over wat u nodig heeft.  De meest eenvoudige manier, is door een tabel te maken waarin u aangeeft welke skills u nodig heeft en per medewerker te noteren in welke maten ze over die specifieke skills beschikken én, in welke mate ze interesse hebben om bepaalde skills aan te leren of verder te ontwikkelen.

Natuurlijk is het mogelijk dat u een team heeft, waarbij iedereen hetzelfde moet doen.  Een productieteam bijvoorbeeld.  Dat is veeleer de uitzondering dan de regel, maar ook dit kan.  In dat geval is het eenvoudig, dan kan u ieders vaardigheden afwegen aan de mogelijkheden en noden van uw teamleden.

Noteer nu per medewerker al die zaken die u verder wil ontwikkelen.  Weersta de verleiding om alles in een maal aan te pakken, en kies voor iedereen één item uit.  Deel dat doel op in stappen (eerst tot niveau a, dan naar niveau b en zo verder).  Vervolgens gaat u naar het volgende issue over.  Zo bekomt u een reeks stappen die duidelijk naar betere resultaten leiden én die stap voor stap klein genoeg zijn om haalbaar en motiverend te zijn.

Doelstellingen concretiseren

Nu is het tijd om echt aan de slag te gaan.  U heeft nu per medewerker een lijstje met stappen die doorlopen moeten worden om te groeien.  Dit kan u natuurlijk niet zomaar opleggen.  Coaching is een coöperatieve inspanning, geen eenzijdige opdracht.  Begin er dus als volgt aan;

  1. Maak uw team duidelijk wat u gaat doen; u gaat iedereen helpen om te groeien.
  2. Bespreek individueel het pad dat u uittekende in uw eerste sessie.
  3. Vraag uw deelnemers indien zij ook wensen hebben, gebieden waarop ze wille groeien.
  4. Leg de twee zaken naast elkaar en bepaal samen waar u mee van start gaat.
  5. Werk de punten nu een voor een af, enkele weken het eerste punt, totdat dat resultaat bereikt werd, dan punt twee en zo verder.

Wees gerust, er zijn steeds voldoende werkpunten te vinden.  Groei kan immers steeds verder gaan.  U kan de lat steeds hoger leggen en zo een excellent team opbouwen

Tip 2: zorg voor een consistente structuur

Om effectief te zijn, dient coaching een structurele en consistente aanpak te hebben.  Dat gaat op voor elke vorm van coaching.  Het is de vaste structuur en vaste momenten die de focus en de aandacht van de deelnemers bij hun groei zal houden.

Consistentie in frequentie van coaching

Een coaching sessie dient met vaste regelmaat te gebeuren.  Liefst twee tot driemaal per maand, maar minstens maandelijks.  Laat u er meer tijd tussen, dan verliest coaching zijn impact.

Plan vooraf de momenten in uw agenda en in die van uw medewerkers.  Maak duidelijk dat niets – behoudens echte urgenties, ziekte of verlof – deze kan verplaatsen.  Leg ook uzelf die regel op.  Niets zal de impact van coaching meer doen dalen dan constante verplaatsingen van de sessies.

Op deze manier zorgt u ervoor dat zowel u als uw medewerkers de coaching als een permanent ondersteunend geheel zien.  Zo bekomt u betrokkenheid en openheid naar groei, de twee zaken die essentieel zijn om resultaten te boeken.

Consistentie in de structuur van coaching

Naast een consistentie in frequentie, is ook een herkenbare, steeds terugkerende vorm belangrijk.  U heeft natuurlijk uw structureel traject (het doel waar u op dat moment aan werkt), maar zonder twijfel zullen er ook andere zaken zijn die u en uw medewerkers in die sessie willen bespreken.

De vorm of structuur van uw sessies is deels iets wat u zelf kan invullen, maar tientallen jaren aan ervaring en studie op dit gebied, leerden mij dat volgende aanpak het meest effectief en bruikbaar is;

1 start met punten van uw medewerkers

Met andere woorden, begin met luisteren.  Daar is een belangrijke reden voor.  Zolang mensen zelf nog iets op hun maag hebben liggen, zijn ze vooral bezig met te bedenken hoe ze dit best kunnen naar voren brengen.  Zolang hun brein daarmee bezig is, zal er minder luisterbereidheid en openheid zijn.  Start dus steeds met hun punten, dit om openheid te krijgen voor wat volgt.

Behandel elk punt met de nodige ernst.  Erken het punt en de problemen die zij ermee ervaren, zelfs indien u het er niet mee eens bent.  U erkent hun ervaring, niet de realiteit.  Dit is niet steeds even eenvoudig, maar wel steeds uiterst effectief (in de training kan u hier een boel meer over leren).

Los deze punten op.  Dat wil niet zeggen dat u dit ter plaatse moet doen, wel dat u er iets mee moet doen.  Het kunnen zaken zijn die u met anderen moet bespreken, maak dan een afspraak dat u dit binnen een redelijke termijn zal doen en spreek af wanneer u erop terugkomt.  Of misschien moet uw medewerker zelf iets doen, spreek dat dan ook af met een duidelijke methode en timing.  Of mogelijk verkiest u de GROW-aanpak en wil u hen leren zelf problemen aan te pakken.

Allemaal prima, zolang u er maar iets mee doet.

2 breng uw punten naar voren

Nu is het aan u in de coaching sessie.  Hier kan u uw punten, observaties, bedenkingen en vragen naar voren brengen.  Dit zijn de zaken waarover u hen wilde spreken, de fouten die u opmerkten en – ook belangrijk – de positieve zaken die u merkte.

Belangrijk is dat u deze zaken zonder oordeel brengt.  Natuurlijk is het aangeven van een fout een oordeel, net als het belonen van een positieve actie.  Maar een duidelijk onderscheid is hier noodzakelijk.  Een onderscheid tussen aanpak en persoon.

Uw oordeel over fouten moet steeds los staan van de persoon en moet zich steeds richten op de aanpak.  De aanpak is iets wat u kan bijsturen en waarin u mensen kan laten groeien.  De persoon is de mens erachter die u moet respecteren.  Persoonlijke problemen of persoonlijkheidsproblemen oplossen is geen onderdeel van een managementcoaching.

3 structureel traject

Wanneer alle olifanten in de kamer aangesproken zijn, is het tijd voor uw structureel groeitraject.  Hier is het moment waarop u heel specifiek de groei (in functie van het doel waar u op dat moment mee werkt) te bespreken.

Bespreek steeds wat er gebeurd is, bevraag het waarom van bepaalde keuzes en acties, vraag naar de verwachtte gevolgen en wat er in realiteit gebeurde.  Beperk u in de eerste stap tot vragen, luisteren en noteren.  Alles wat geen vraag is, is geen uitsprzaak die op dit moment bijdraagt.  U wil uw medewerkers haar of zijn eigen acties en keuzes immers laten uitleggen.

In stap twee geeft u uw analyse van de zaken.  Zo biedt u uw medewerkers eerst de kans hun eigen ervaringen duidelijk te maken en vervolgens biedt u uw steun en ervaring aan.  Dit helpt uw medewerkers om hun eigen inzichten te kaderen en bij te sturen waar nodig.

In stap drie gaat u samen bekijken wat er verwacht wordt in de volgende periode.  Hoe gaat men om met zaken, welke nieuwe kennis biedt u hen aan, welke verwachten heeft u daarover en wat verwacht uw medewerkster ervan.  Hoe gaat u steun bieden, waar kan men terecht met vragen…  Enfin, een duidelijke afspraak van aandachtspunten en acties is wat u hier moet maken voor de komende week of weken.

4 to-do’s

Tot slot is het belangrijk enkele duidelijke afspraken te formaliseren.  Dat wil zeggen zowel de actie punten voor u als die voor uw medewerker dient u helder te noteren.  WAT is er afgesproken, WIE dient dit te doen en tegen WANNEER moet dit klaar zijn.

Indien de coaching loopt, kan u op dat moment ook alle openstaande actiepunten overlopen, alle zaken die te laat zijn bespreken (waarom?  Was het een foute inschatting van timing?  Ontbrak er steun?  Is er een andere reden…)

Op deze manier voorkomt u dat de oefening te vrijblijvend wordt.

Tip 3: formaliseer het geheel

Een derde tips voor managers die coachen is om alles te formaliseren in een helder coaching verslag.  Ook dit heeft enkele belangrijke redenen.  Nu weet ik dat u waarschijnlijk net als ik een broertje dood heeft aan het maken van nog een rits extra verslagen.  Maar het is niet zo moeilijk en kost u nauwelijks extra tijd indien u het slim aanpakt.

Een slimme aanpak

Wanneer managers coachen, merk ik vaak dat men niets van voorbereiding maakt.  Het resultaat is dat het allemaal een gesprek ‘in het moment’ wordt, wat onvermijdelijk beïnvloed zal worden door uw gemoedstoestand op dat moment en die zaken die de laatste dag of dagen ervoor gebeurd zijn.  Dat is unfair naar uw medewerkers toe en niet bevorderlijk voor de resultaten die u ermee wil behalen.

Ondanks dat, is er een eenvoudige aanpak die dit kan voorkomen.  Maak een standaard template (baseer hem op de vier punten hierboven).  Maak vooraf nota’s van zaken die u ziet en wil bespreken in die template.  Zelf loop ik constant met een klein nota boekje rond, daarin neem ik al die zaken op.  ’s Avonds noteer ik ze in die templates.  Zelfs voor een team van zestien mensen (het laatste team dat ik tot enkele weken geleden leidde) kost dit slechts enkele minuten per dag.

Voor de coaching sessie overloopt u al die nota’s even en vult ze aan waar nodig.  Zo heeft u het grootste deel van uw verslag al klaar voor de coaching van start gaat.  Tijdens de sessie vult u de zaken aan.  Ik heb de gewoonte dit ‘luidop’ te doen en de medewerkers te vragen of ze akkoord zijn met die verwoording.

Tegen het einde van de sessie is het verslag dan volledig af en genoteerd in termen waar de medewerker mee akkoord gaat; een gedeelde interpretatie van de sessie.  Nog voordat mensen terug op hun werkplek zijn, staat het verslag op hen te wachten in hun mailbox.  Het kost me dus nauwelijks extra tijd en levert een berg aan geloofwaardigheid op.

Waarom u best zaken formaliseert

Het formaliseren van een coaching sessie in een verslag heeft enkele belangrijke voordelen.  Velen vragen me waarom dit nodig is?  Het is immers een ‘een op een gesprek’, vertrouwelijk en we weten toch wat er afgesproken is.

Een gedeeld interpretatiekader

De realiteit is dat – zelf in een ‘een op een gesprek’ – de interpretaties vaak ver uit elkaar lopen? (Daarom dat ik steeds check of de bewoording die ik gebruik OK is).  Een verslag biedt een interpretatiekader voor de afspraken die u gemaakt heeft.  Op die manier kan niemand onder de afspraken uitkomen.  Het biedt zekerheid voor u en voor uw medewerkers.

Een zekerheid en emotionele veiligheid

Zowel voor uw medewerkers als voor u, geeft de opeenvolging van verslagen een emotionele veiligheid en zekerheid.  Uw medewerkers weten exact waar ze staan en hoe ze evolueren.  Zowel de goede als de negatieve punten zijn erin opgenomen.

Wanneer u uw jaarevaluatie gaat maken, zal dit een belangrijke bron van zekerheid bieden.  U kan immers geen jaar lang positieve feedback geven en nadien een negatieve evaluatie.  Uw medewerkers en u hebben een jaar lang een traject doorlopen van constante wederzijdse feedback.  Niets in die jaarevaluatie zou dus een verrassing mogen zijn, noch voor u, noch voor uw medewerkers.

Formele afspraken

Uw verslagen werken duidelijk actie- en resultaatgericht.  Het zijn geen vrijblijvende gesprekken waarin we een beetje filosoferen, het zijn duidelijke gesprekken die de groei van uw medewerkers voor ogen hebben en die ook u en uw organisatie belangrijke input geven.

Ook hun bezorgdheden (punt 1 in uw sessie) zijn duidelijk genoteerd en uw acties hierop zijn opgenomen en geformaliseerd (punt 4 in uw sessie).  Uw wensen voor hen zijn op dezelfde manier geformaliseerd.  Beiden zal u uw verantwoordelijkheid moeten nemen en de afspraken moeten nakomen.  Met andere woorden, uw samenwerking wordt intensiever.  Uw medewerkers verwerven meer kennis en inzichten en u krijgt meer greep op de zaken.

Coaching voor managers

De weerstand tegen coaching bij managers is vaak groot.  We kennen onze mensen toch, we spreken ze elke dag, we coachen ‘on the job’ en sturen direct bij…  Het aantal excuses is ellenlang.  Ondanks al die excuses toont elk onderzoek aan dat managers die op deze structurele en geformaliseerde manier coachen beduidend meer resultaten behalen met hun teams, veel minder verzuimdagen van teamleden hebben en veel minder verloop binnen hun teams hebben.

De aanpak is niet zo moeilijk en kan vlot aangeleerd worden.  Gezien het managen van uw team (of het nu als CEO is die een team c-levels moet managen of als ploegbaas) de kern van uw taak is, gezien dit de belangrijkste manier is om uw resultaten te verbeteren, blijft er slechts een vraag over; “wanneer gaat u van start?”

Leren coachen?  Ontdek de training coachen voor managers

coachen voor managers
Volg ons:
error

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *

error

Interessant? deel het met anderen :)